本發(fā)明涉及一種組織診斷系統(tǒng)用的組織診斷方法，尤其涉及一種有效率收集組織各層級(jí)人員的能力數(shù)據(jù)，診斷的結(jié)果可供企業(yè)將組織現(xiàn)狀逐層解析，找出組織問題的癥結(jié)并規(guī)劃變革方案，以提升管理效能和組織競(jìng)爭(zhēng)力的組織診斷系統(tǒng)用的組織診斷方法。

背景技術(shù)：

企業(yè)如欲了解組織內(nèi)多種領(lǐng)域多個(gè)層面的現(xiàn)狀，多是委托外部管理顧問公司，由管理顧問公司派一組顧問進(jìn)入企業(yè)，先初步了解組織架構(gòu)和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，再規(guī)劃出進(jìn)行面訪的對(duì)象，最后根據(jù)所收集的信息整理出組織現(xiàn)狀的診斷報(bào)告。聘用管理顧問公司進(jìn)行組織的診斷評(píng)估可以達(dá)到完全客制，但不僅需花費(fèi)的費(fèi)用龐大，涵蓋面尚僅限于所選定的面訪對(duì)象，且進(jìn)行面訪的對(duì)象容易受到心理影響不易客觀反饋，后兩者影響組織診斷的結(jié)果甚巨。

企業(yè)如欲了解組織內(nèi)某一特定主題的現(xiàn)狀(例：?jiǎn)T工滿意度)，除了委托外部管理顧問公司外，亦可采用外部公司開發(fā)出來的在線問卷(例：蓋洛普的Q12員工滿意度問卷)，以得到針對(duì)此特定主題的報(bào)告。由于這類問卷多只針對(duì)某一特定主題，如需涵蓋組織不同主題時(shí)需要自行整合不同來源的在線問卷，困難度頗高。且一般的在線問卷并無法針對(duì)單一企業(yè)組織提供客制的問卷內(nèi)容，難以滿足對(duì)特定組織的能力評(píng)估的需求。且一般的在線問卷只作簡(jiǎn)單的評(píng)分，不包含各層級(jí)人員的360度反饋和實(shí)際與期望的落差，能解析的意涵甚為有限。

而企業(yè)如欲了解組織現(xiàn)狀，亦可由管理階層和人資部門自行開發(fā)問 卷、選擇抽樣對(duì)象、進(jìn)行問卷調(diào)查、整理問卷結(jié)果、總結(jié)后做出報(bào)告。但因一般企業(yè)的管理階層和人資部門在管理的專業(yè)度和所能付出的時(shí)間資源皆有限，以此方式產(chǎn)生的問卷和所做出的報(bào)告在覆蓋程度、完整性及專業(yè)度上，皆與專業(yè)顧問公司所做出來的診斷問卷和報(bào)告有一段差距，如果再考慮因問卷和報(bào)告的專業(yè)度不足而導(dǎo)致后續(xù)不易找出組織問題、不易規(guī)劃出有效的策略和行動(dòng)計(jì)劃、及未實(shí)時(shí)解決組織問題而付出的機(jī)會(huì)成本等，自行開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)常常被低估。

技術(shù)實(shí)現(xiàn)要素：

本發(fā)明的一個(gè)目的在于提供一種透過有效率的組織診斷方法，以在線不記名的方式對(duì)所選定的組織對(duì)象(例：全公司、特定子公司、特定單位)內(nèi)的全體人員進(jìn)行問卷調(diào)查，收集參與者對(duì)組織各層級(jí)人員在領(lǐng)導(dǎo)能力和執(zhí)行能力的反饋，以及參與者對(duì)公司制度和組織文化的各種特質(zhì)所做的反饋，進(jìn)而匯整成清楚完整的組織診斷報(bào)告。此方法提供用戶以較經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的預(yù)算和彈性自主的方式，對(duì)組織進(jìn)行既完整又全面的組織診斷。

本發(fā)明另一目的在于提供一種有效率的組織診斷方法，以不記名的方式收集到包含各層面完整360度的反饋，以及各層人員對(duì)各項(xiàng)能力和組織特質(zhì)的實(shí)際層面和期望層面的落差的反饋，以及各層人員對(duì)組織的強(qiáng)/弱項(xiàng)的反饋和開放式的建議，以公正客觀的方式呈現(xiàn)在診斷報(bào)告中，供組織內(nèi)各階主管明確了解各層人員認(rèn)知上的差異，以進(jìn)一步溝通和執(zhí)行變革。

本發(fā)明的另一目的還在于提供一種有效率的組織診斷方法以及其簡(jiǎn)潔又具彈性的組織診斷報(bào)告，用戶不僅可在單一層面看到組織各層級(jí)人員在四大領(lǐng)域(領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行、公司制度、和組織文化)的多種反饋，更可以進(jìn)一步由不同角度(例：某特定分公司、特定部門、特定員工年資等)去看四大領(lǐng)域的多種反饋。更有甚者，使用者可以將不同次組織診斷的各種反饋 做比較，找出組織在一段時(shí)期前后在四大領(lǐng)域的差異。這種有許多簡(jiǎn)潔又具彈性的圖表匯整而成的組織診斷報(bào)告，可以供使用者(例：企業(yè)高階主管、董事會(huì)董事、人資主管、管理顧問)將一段時(shí)期內(nèi)的變革所產(chǎn)生的效應(yīng)逐層解析，找出對(duì)組織有正面效益的變革并予以加強(qiáng)，找出對(duì)組織沒有正面效益的變革并予以改進(jìn)，提升管理效能和組織競(jìng)爭(zhēng)力，以達(dá)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

本發(fā)明的一實(shí)施例提出一種組織診斷系統(tǒng)用的組織診斷方法，所述的組織診斷系統(tǒng)包括一個(gè)服務(wù)器及一個(gè)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫是供存儲(chǔ)多個(gè)組織診斷問卷，當(dāng)服務(wù)器接收一個(gè)使用者發(fā)出的一個(gè)問卷產(chǎn)生指令時(shí)，將所述的組織診斷問卷提供至多個(gè)參與者進(jìn)行多種能力評(píng)分，所述的參與者分別具有一個(gè)專屬的組織層級(jí)與一組身份數(shù)據(jù)，且組織診斷問卷依據(jù)各組織層級(jí)有所不同，其中組織診斷方法包括

a)服務(wù)器接收用戶發(fā)出的問卷產(chǎn)生指令；

b)依據(jù)參與者所屬的各組織層，提供對(duì)應(yīng)的組織診斷問卷；

c)服務(wù)器取得參與者依據(jù)組織診斷問卷進(jìn)行各能力評(píng)分的結(jié)果，運(yùn)算出初級(jí)的多個(gè)能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)；

d)服務(wù)器取得參與者對(duì)各項(xiàng)初級(jí)的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)在自己產(chǎn)業(yè)和企業(yè)內(nèi)所占影響力的權(quán)重評(píng)分，并由服務(wù)器依據(jù)權(quán)重評(píng)分的結(jié)果運(yùn)算出多個(gè)高級(jí)的組織能力數(shù)據(jù)；以及

e)服務(wù)器統(tǒng)計(jì)參與者的各項(xiàng)能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)，并產(chǎn)生多個(gè)對(duì)應(yīng)各身份數(shù)據(jù)的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表；以及服務(wù)器整合所運(yùn)算出的多個(gè)高級(jí)的組織能力數(shù)據(jù)，并產(chǎn)生多個(gè)組織能力數(shù)據(jù)表。

本發(fā)明提出的一種組織診斷系統(tǒng)用的組織診斷方法，用于供每一個(gè)參與者進(jìn)行自我能力評(píng)分，以及對(duì)其它不同組織層進(jìn)行他人評(píng)分，使得每一個(gè)能力評(píng)分皆能達(dá)到360度的比較，再加上各層人員對(duì)各項(xiàng)能力和組織特 質(zhì)的實(shí)際層面和期望層面的落差的反饋，如此所得到的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)與組織能力數(shù)據(jù)可更精確。企業(yè)可根據(jù)這些精確信息做出診斷與規(guī)劃，有效率的找出目前組織的問題，并針對(duì)問題做出相對(duì)應(yīng)的變革(例如：愿景和目標(biāo)的厘清、策略調(diào)整、制度建立、組織文化調(diào)整、組織重整、關(guān)鍵職能的厘清、領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)、人才管理和培養(yǎng)、等等)。

為讓本發(fā)明的上述和其他目的、特征和優(yōu)點(diǎn)能更明顯易懂，下文特舉較佳實(shí)施例，并配合所附圖式，作詳細(xì)說明如下。

附圖說明

圖1根據(jù)本發(fā)明一個(gè)實(shí)施例的組織診斷系統(tǒng)的方塊圖；

圖2是圖1的組織診斷系統(tǒng)的組織診斷問卷所含蓋的診斷項(xiàng)目的表格圖；

圖3是圖1的組織診斷系統(tǒng)的組織診斷方法的流程圖；

圖4是圖1的組織診斷系統(tǒng)的組織診斷問卷的示意圖；

圖5是圖1的組織診斷系統(tǒng)依據(jù)各參與者評(píng)分結(jié)果產(chǎn)生能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表的直方圖；

圖6是圖1的組織診斷系統(tǒng)依據(jù)各參與者評(píng)分結(jié)果產(chǎn)生另一個(gè)對(duì)應(yīng)不同層級(jí)的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表的直方圖；

圖7是圖1的組織診斷系統(tǒng)整合組織能力數(shù)據(jù)產(chǎn)生的組織能力數(shù)據(jù)表的直方圖；

圖8是圖1的組織診斷系統(tǒng)整合組織能力數(shù)據(jù)產(chǎn)生的組織能力數(shù)據(jù)表的雷達(dá)圖；

圖9是圖1的組織診斷系統(tǒng)以360度各階層比較的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表的直方圖；

圖10是根據(jù)本發(fā)明另一實(shí)施例之組織診斷系統(tǒng)的組織診斷方法的流 程圖；

圖11是圖10的組織診斷系統(tǒng)的組織診斷方法的流程再延序的流程圖；

圖12是圖10的組織診斷系統(tǒng)的初級(jí)組織能力數(shù)據(jù)進(jìn)行權(quán)重評(píng)分的示意圖；

圖13是圖10的組織診斷系統(tǒng)提供一個(gè)建議字段的示意圖；及

圖14是圖10的組織診斷系統(tǒng)依據(jù)身份數(shù)據(jù)產(chǎn)生對(duì)應(yīng)的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表的折線圖。

具體實(shí)施方式

依照本發(fā)明一實(shí)施例的一種組織診斷系統(tǒng)用的組織診斷方法，其中組織診斷系統(tǒng)如圖1所示，包括一個(gè)服務(wù)器1及一個(gè)數(shù)據(jù)庫2，數(shù)據(jù)庫2是供存儲(chǔ)有多個(gè)組織診斷問卷，前述的組織診斷問卷可以是各種能力以及組織特質(zhì)的評(píng)分，并提供至多個(gè)參與者，且每一個(gè)參與者分別具有專屬的一個(gè)組織層級(jí)與一組身份數(shù)據(jù)，如圖2所示，例如將組織層級(jí)分為三層，一層為員工層級(jí)L1、一層為初/中級(jí)主管層級(jí)L2、一層為高階主管層級(jí)L3，且組織診斷問卷的內(nèi)容會(huì)依據(jù)各組織層級(jí)有所不同，且在本例中組織診斷問卷的內(nèi)容是多個(gè)預(yù)先存于數(shù)據(jù)庫的標(biāo)準(zhǔn)型的能力問題數(shù)據(jù)。

參考圖2所示，員工層級(jí)L1的標(biāo)準(zhǔn)型的能力問題數(shù)據(jù)為：「時(shí)間管理、安排工作、傾聽、表達(dá)、清晰思考、分析、問題解決、行動(dòng)導(dǎo)向、創(chuàng)新、自我覺察、自信、自我提升、個(gè)人擔(dān)當(dāng)、抗壓及靈敏性」。初/中級(jí)主管層級(jí)L2的標(biāo)準(zhǔn)型的能力問題數(shù)據(jù)為：「溝通能力、體察力、影響力、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、人際關(guān)系、與人合作、建立關(guān)系、沖突管理、績(jī)效管理、明確職責(zé)、工作交辦、賦權(quán)、激勵(lì)他人、教練輔導(dǎo)及培養(yǎng)人才」。高階主管層級(jí)L3的標(biāo)準(zhǔn)型的能力問題數(shù)據(jù)為：「解決問題、決策制定、結(jié)果導(dǎo)向、 領(lǐng)導(dǎo)變革、推動(dòng)創(chuàng)新、資源管理、質(zhì)量導(dǎo)向、核心職能、商業(yè)智慧、全球視野、戰(zhàn)略規(guī)劃、科技新知、執(zhí)行力及組織智能」。上述的各階層能力問題數(shù)據(jù)，僅只是部分舉例，對(duì)于所屬之技術(shù)領(lǐng)域具有通常知識(shí)者而言，亦可將上述的問題數(shù)據(jù)修改成其它未在上述所列的問題，并無不可。

一并參考圖3所示，本發(fā)明的組織診斷方法一開始如步驟101，由一個(gè)控制前述服務(wù)器1的使用者輸入一個(gè)問卷產(chǎn)生指令，并由服務(wù)器1接收，接著如步驟102，服務(wù)器1聯(lián)機(jī)至數(shù)據(jù)庫2，取得數(shù)據(jù)庫2所存儲(chǔ)的組織診斷問卷，并再依據(jù)前述參與者分別所屬的各組織層級(jí)L1～L3，提供對(duì)應(yīng)各參與者的各組織診斷問卷。

接下來，先以員工層級(jí)L1與初/中級(jí)主管層級(jí)L2為例，并如步驟103，服務(wù)器1會(huì)產(chǎn)生一組對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行評(píng)分的提示，以供參與者依據(jù)提示內(nèi)容對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行評(píng)分。

如步驟104，初/中級(jí)主管層級(jí)L2的參與者可依據(jù)前述的問卷內(nèi)容及本身所屬的工作性質(zhì)或其它層級(jí)所屬的工作性質(zhì)，進(jìn)行所屬層級(jí)與其它層級(jí)的重要度的評(píng)分。舉例來說，一并參考圖4所示，圖4為服務(wù)器1向參與者提供的對(duì)他人評(píng)分的問卷內(nèi)容其中一部分，并提供重要度、應(yīng)有程度及實(shí)際程度的評(píng)分字段11。以初/中級(jí)主管層級(jí)L2對(duì)員工層級(jí)L1進(jìn)行「時(shí)間管理」及「安排工作」等各能力項(xiàng)目的客觀評(píng)分為例，假設(shè)員工層級(jí)L1所屬的工作性質(zhì)中「時(shí)間管理」的重要程度比「安排工作」的重要程度高，此時(shí)初/中級(jí)主管層級(jí)L2的參與者可在「時(shí)間管理」的評(píng)分字段11將重要度選擇為高，而「安排工作」的評(píng)分字段11重要度選擇為中。初/中級(jí)主管層級(jí)L2的參與者在進(jìn)行自我評(píng)分時(shí)，例如「溝通能力」及「體察力」，同樣由參與者進(jìn)行重要度的自我評(píng)分，而員工層級(jí)L1的參與者亦會(huì)對(duì)初/中級(jí)主管層級(jí)L2的「溝通能力」及「體察力」進(jìn)行重要度的他人評(píng)分，由于所述的評(píng)分方式皆相同，因此不再贅述。

接下來，如步驟105，由各參與者進(jìn)行應(yīng)有程度與實(shí)際程度的他人評(píng)分與自我評(píng)分，以初/中級(jí)主管層級(jí)L2為員工層級(jí)L1進(jìn)行應(yīng)有程度及實(shí)際程度的評(píng)分為例，初/中級(jí)主管層級(jí)L2的參與者認(rèn)為員工層級(jí)L1在「時(shí)間管理」應(yīng)達(dá)到的程度為9分，便可在評(píng)分字段11的應(yīng)有程度選擇9分的期望值，但目前達(dá)到僅只6分，則可在實(shí)際程度選擇6分的實(shí)際值。初/中級(jí)主管層級(jí)L2在進(jìn)行「溝通能力」及「體察力」等自我評(píng)分時(shí)，同樣由初/中級(jí)主管層級(jí)L2的參與者進(jìn)行應(yīng)有程度與實(shí)際程度的自我評(píng)分，而員工層級(jí)L1的參與者亦會(huì)對(duì)初/中級(jí)主管層級(jí)L2進(jìn)行應(yīng)有程度與實(shí)際程度的他人評(píng)分，由于所述的評(píng)分方式皆相同，因此不再贅述。

接著再如步驟106，由服務(wù)器1取得各階層參與者對(duì)不同的各主題所做的重要度、應(yīng)有程度與實(shí)際程度的自我評(píng)分與他人評(píng)分結(jié)果，運(yùn)算出多個(gè)初級(jí)的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)，再如步驟107，服務(wù)器1取得初/中級(jí)主管層級(jí)L2及高階主管層級(jí)L3參與者對(duì)各項(xiàng)初級(jí)的組織能力數(shù)據(jù)所做出的權(quán)重評(píng)分，加權(quán)運(yùn)算出多個(gè)高級(jí)的組織能力數(shù)據(jù)。在本例中，高級(jí)的組織能力數(shù)據(jù)可以分別是基層員工指標(biāo)IoL1(Index of L1)、中級(jí)主管指標(biāo)IoL2(Index of L2)、高階主管指標(biāo)IoL3(Index of L3)、領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)IoL(Index of Leadership)、執(zhí)行指標(biāo)IoE(Index of Execution)、制度指標(biāo)IoS(Index of Corporate System)、文化指標(biāo)IoC(Index of Organizational Culture)及整體指標(biāo)IoO(Index of Overall)。

最后如步驟108，由服務(wù)器1統(tǒng)計(jì)前述的各參與者的各項(xiàng)能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)，并依據(jù)參與者所屬的組織層級(jí)與身份數(shù)據(jù)分別產(chǎn)生多個(gè)能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表，以及由服務(wù)器1整合前述的組織能力數(shù)據(jù)，并產(chǎn)生多個(gè)組織能力數(shù)據(jù)表，其中前述的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表可如圖5所示，為員工層級(jí)L1的各個(gè)能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表，亦可如圖6所示，為初/中級(jí)主管層級(jí)L2的各個(gè)能力具有應(yīng)有程度與實(shí)際程度之落差的評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表。而前述的組織能力數(shù)據(jù)表則可 如圖7所示，將前述的基層員工指標(biāo)IoL1、中級(jí)主管指標(biāo)IoL2、高階主管指標(biāo)IoL3、領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)IoL、執(zhí)行指標(biāo)IoE、制度指標(biāo)IoS、文化指標(biāo)IoC及整體指標(biāo)IoO，以直方圖數(shù)據(jù)表呈現(xiàn)，或如圖8所示以雷達(dá)圖數(shù)據(jù)表呈現(xiàn)，當(dāng)然，為能比較不同的各組織診斷問卷所運(yùn)算的各組織能力數(shù)據(jù)，在本例中，更可如圖7及圖8所示，同時(shí)將目前的組織能力數(shù)據(jù)與之前的歷史問卷的組織能力數(shù)據(jù)呈現(xiàn)于同一數(shù)據(jù)表中，以供使用者清楚比較。

本例雖然僅以員工層級(jí)L1與初/中級(jí)主管層級(jí)L2相互評(píng)分為例，但對(duì)于本領(lǐng)域普通技術(shù)人員而方，亦可輕易理解，員工層級(jí)L1亦可對(duì)初/中級(jí)主管層級(jí)L2進(jìn)行他人評(píng)分，初/中級(jí)主管層級(jí)L2亦可對(duì)員工層級(jí)L1與高階主管層級(jí)L3進(jìn)行他人評(píng)分，高階主管層級(jí)L3亦可對(duì)員工層級(jí)L1與初/中級(jí)主管層級(jí)L2進(jìn)行他人評(píng)分，以及員工層級(jí)L1、初/中級(jí)主管層級(jí)L2及高階主管層級(jí)L3進(jìn)行自我評(píng)分，并分別對(duì)公司制度和組織文化的各項(xiàng)組織特質(zhì)進(jìn)行評(píng)分。最后由服務(wù)器依據(jù)各層級(jí)的自我評(píng)分及他人評(píng)分的結(jié)果進(jìn)行加權(quán)運(yùn)算，得到如前所述的各項(xiàng)能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)與組織能力數(shù)據(jù)，其中，員工層級(jí)L1、初/中級(jí)主管層級(jí)L2與高階主管層級(jí)L3相互評(píng)分后的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)可如圖9所示，產(chǎn)生具有以360度各階層比較的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表。

依照本發(fā)明另一實(shí)施例的一種組織診斷系統(tǒng)用的組織診斷方法，一并參考圖1及圖10及11所示，為能供使用者配合不同的專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)生對(duì)應(yīng)各領(lǐng)域的各種組織診斷問卷，可由使用者自行提供多個(gè)自行定義的能力問題數(shù)據(jù)，并于步驟101及103間，新增步驟201，服務(wù)器接收標(biāo)準(zhǔn)型的能力問題數(shù)據(jù)及自行定義的能力問卷數(shù)據(jù)并進(jìn)行整合，整合后依據(jù)參與者所屬的各組織層級(jí)提供對(duì)應(yīng)的組織診斷問卷。

另方面，可在步驟107及108間，新增步驟202，一并參考圖12所示，由各初/中級(jí)主管層級(jí)L2及各高階主管層級(jí)L3的參與者分別對(duì)初級(jí) 及高級(jí)的組織能力數(shù)據(jù)進(jìn)行權(quán)重評(píng)分，并將各權(quán)重評(píng)分結(jié)果上傳至服務(wù)器1。再者，當(dāng)組織診斷問卷將進(jìn)入結(jié)束時(shí)，亦可在步驟107及108間于步驟202后，新增步驟203，一并參考圖13，由服務(wù)器1提示一個(gè)建議字段12，以供各層人員的參與者提供對(duì)組織的強(qiáng)/弱項(xiàng)的反饋和開放式的建議，并上傳至服務(wù)器1，再由服務(wù)器1傳至數(shù)據(jù)庫2以供存儲(chǔ)。

依據(jù)不同產(chǎn)業(yè)或不同公司的使用者的不同需求，亦可于步驟108之后新增步驟204，所呈現(xiàn)的能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)與組織能力數(shù)據(jù)可依據(jù)身份數(shù)據(jù)的不同進(jìn)行分類，一并參考圖14所示，身份數(shù)據(jù)可分為三個(gè)選擇區(qū)塊13、14、15，選擇區(qū)塊13可選擇的內(nèi)容是性別、年齡、任職時(shí)間、教育程度、分公司或所屬部門等，選擇區(qū)塊14可選擇的內(nèi)容是員工層級(jí)L1、初/中級(jí)主管層級(jí)L2或高階主管層級(jí)L3、領(lǐng)導(dǎo)能力、公司制度或組織文化等，選擇區(qū)塊15是同一公司先前診斷的歷史問卷的診斷結(jié)果，做為分類的依據(jù)，自然排列組合所需要的圖表。需要并列以供比較時(shí)，亦可于步驟204之后新增步驟205，由使用者輸入的一個(gè)設(shè)定指令至服務(wù)器1，服務(wù)器1便可依據(jù)設(shè)定指令對(duì)前述的各項(xiàng)能力評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)表及組織能力數(shù)據(jù)表分別進(jìn)行增加、刪除及排序，增加使用上的方便性。

本發(fā)明提出的一種組織診斷系統(tǒng)用的組織診斷方法，不僅可供每一個(gè)參與者進(jìn)行自我能力評(píng)分，更可供參與者對(duì)其它不同組織層進(jìn)行他人評(píng)分，并由服務(wù)器進(jìn)行360度的全方位分析與比較，再加上各層人員對(duì)各項(xiàng)能力和組織特質(zhì)的實(shí)際層面和期望層面的落差的反饋，以獲得精確的評(píng)分結(jié)果。企業(yè)可根據(jù)這些精確信息做出診斷與規(guī)劃，有效率的找出目前組織的問題，并針對(duì)問題做出相對(duì)應(yīng)的變革，以供企業(yè)做到愿景和目標(biāo)的厘清、策略調(diào)整、制度建立、組織文化調(diào)整、組織重整、關(guān)鍵職能的厘清、領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)、人才管理和培養(yǎng)、等等。

以上所述，僅是本發(fā)明的較佳實(shí)施例而已，并非對(duì)本發(fā)明作任何形式 上的限制，雖然本發(fā)明已以較佳實(shí)施例揭示如上，然而并非用以限定本發(fā)明，任何本領(lǐng)域技術(shù)人員，在不脫離本發(fā)明技術(shù)方案范圍內(nèi)，當(dāng)可利用上述揭示的技術(shù)內(nèi)容做出些許更動(dòng)或修飾為等同變化的等效實(shí)施例，但凡是未脫離本發(fā)明技術(shù)方案內(nèi)容，依據(jù)本發(fā)明的技術(shù)實(shí)質(zhì)對(duì)以上實(shí)施例所作的任何簡(jiǎn)介修改、等同變化與修飾，均仍屬于本發(fā)明技術(shù)方案的范圍內(nèi)。